Pourquoi votre entreprise doit investir dans l’univers startups?

  • Guillaume Vasse

    CDO and CMO au Groupe Sud Ouest

Quelques chiffres pour commencer : le financement des startups en France en 2017 devrait s’élever en gros à 3,5 milliards d’euros, en augmentation sensible vs 2016, avec une accélération marquée en seconde partie d’année, où l’investissement français a pour la première fois dépassé l’investissement britannique (cocorico !).

La valorisation des startups croit en miroir du nombre de deals. Ainsi selon le baromètre Cambon Partners – Challenges, le nombre de starups valant plus de 20 millions d’euros est passé de 59 en mai 2016 à 160 en décembre 2017.

Les corporates sont de plus en plus présents dans ces deals mais les principaux acteurs corporate ne sont pas ceux que vous croyez : ainsi depuis 2 ans, le CVC (corporate venture capitalist) le plus actif en France est le fonds créé par la MAIF (vous savez, l’assureur militant ;-). On estime que depuis 10 ans pas moins de 130 fonds de CVC se sont créés en France. On dépasse donc les limites du CAC 40 mais on n’en est pas néanmoins à une pratique généralisée.

On note néanmoins une accélération récente de cette pratique, surtout depuis septembre 2016, date à laquelle est enrée en vigueur une mesure permettant aux entrepreprises soumises à l’IS d’amortir sur 5 ans leurs investissements dans des entreprises innovantes.

A ce stade, comme le fait remarquer Sowefund, et pour importants qu’ils soient ces chiffres sont encore modestes :

« Seulement, ces chiffres sont encore loin des niveaux observés aux Etats-Unis, où sur le seul premier semestre 2016, 8,7 milliards d’euros investis dans les start-up sont provenus de fonds Corporate. 5% des opérations d’investissement au capital de start-up comprennent des fonds Corporate, contre 16% aux Etats-Unis, et finalement près d’un tiers des fonds investis en France par des CVC proviennent de grands groupes américains. »

Seul, accompagné, à plusieurs

Différentes formules sont possibles pour se lancer. Certains choisissent de se lancer seuls, le plus souvent en créant un fonds dédié porté par une structure adhoc filiale de la holding.

D’autres choisissent de s’adosser à un partenaire expert du venture capital. C’est par exemple ce qu’à fait Edenred avec Partech en 2011, ce qui ne les a pas empêchés de lancer leur propre structure de de capital investissement l’année suivante.

Il existe également des fonds multicorporate tels que le fonds IrisNext qui a été lancé l’an dernier avec un premier closing de 250 millions € et qui réunit des corporates tels que Publicis, Orange ou Valeo.

Ces différentes formules ne sont pas exclusives les unes des autres. L’essentiel est de choisir celle qui vous correspond le mieux, étant entendu que participer à une initiative collective ou s’adosser à un partenaire est quand même un bon moyen de s’acclimater à cet environnement avant de vous jeter à l’eau sans bouée.

Cash is king ?

Le cash est évidemment le besoin n°1 des startups mais la destination de ce cash étant souvent le besoin de se structurer, de réaliser des développements ou de communiquer, des formes de prise de participation sans cash sur une logique d’échange de prestation contre equity se sont développées peu à peu.

L’equity contre accompagnement ne peut se mettre en place que dans la mesure où vous mettez en place un programme d’accompagnement structuré…et que ce programme a fait ses preuves. Si vous lancez par exemple un accélérateur de startups inhouse (comme Théophraste chez Sud Ouest par exemple), attendez d’avoir de premières belles histoires avant de parler equity. Néanmoins, la prise de participation étant à la base du business model des professionnels de l’incubation et de l’accélération, il est légitime que le sujet arrive sur la table au bout d’un moment.

Le développement de code contre equity a été inauguré par un certain nombre d’ESN (ex-SSI) qui ont été amenées à travailler pour des startups qui n’avaient pas les moyens de leur développement. Ce système peut sembler intéressant car le dev ça coûte cher et qu’en l’absence de cash ce n’est pas facile d’aller débaucher des développeurs sur-sollicités…mais : pour une startup ne pas maîtriser son développement au-delà de la phase de POC (Proof of Concept) c’est tout simplement suicidaire, d’autant qu’il ne s’agit pas de réaliser un produit finit une fois pour toutes mais au contraire d’entrer dans une logique de boucles itératives permanentes.

Enfin signalons le media for equity, qui consiste pour les media à proposer de l’espace publicitaire contre de l’equity. Cette pratique, inaugurée par les media allemands mais également par les media indiens au début des années 2010 donne des résultats mais est difficile à mettre en place sans aide, notamment du fait de la complexité de la loi Sapin. C’est la raison pour laquelle des structures spécialisées comme 5M Venture ont été créées.

D’autres formules sont envisageables à partir du moment où vous avez un asset et que cet asset est stratégique dans le développement des startups. Tout l’enjeu est ensuite de le valoriser d’une façon incontestable.

Ces différentes pratiques peuvent être actionnées seules ou en complément d’un investissement en cash, là encore, soyez pragmatique ! Chaque opportunité d’investissement est un cas particulier.

Le corporate venture : arme de transformation massive

Mais au fait, à quoi ça sert d’investir dans des startups ? ça fait bien dans les dîners en ville, ça fait l’objet de reprises dans les media mais c’est en tant que levier de transformation de votre entreprise qu’une prise de participation dans une startup prend tout son sens. Et pour ça, pas besoin d’effectuer un rachat, une participation minoritaire peut s’avérer beaucoup plus efficace !

    • Comprendre les nouveaux business models : une veille intensive (surtout si elle est déléguée) ne peut suffire à comprendre les business models émergeant qui, demain peut-être, vont venir balayer les règles du jeu de votre marché. Rien de tel qu’un bon due diligence pour aller décortiquer un business model.
    • Sourcer de l’innovation : n’espérez pas changer si vous persistez dans vos pratiques, allez chercher la rupture. Cette rupture, vous la trouverez plus facilement dans des entreprises affranchies de tout passé et donc de toute contrainte qu’au sein de votre service innovation qui sait à quel point les ruptures sont difficiles à mettre en œuvre dans votre organisation.
    • Identifier des cibles d’acquisition potentielles : bon d’accord je viens de dire l’inverse. Mon propos est que l’acquisition ne doit pas être une fin en soi, néanmoins, comme le soulignait en avril 2017 le baromètre Deloitte-Orange Ventures sur les CVC mono-corporate, 36% des sorties réalisées par ces CVC consistaient en des acquisitions par leur groupe.
    • Nourrir les fonds propres : mais sur ce point (l’argent n’ayant pas d’odeur) rien ne distingue l’apport de fonds propre émanant d’un CVC de celui émanant d’un VC
    • Nouer des partenariats : c’est sur cette dimension que tout se joue car bien souvent, et c’est là le cœur du sujet, l’apport de cash de la part du corporate n’est qu’une partie de son apport total. Un apport beaucoup plus immatériel (sur lequel je défie tout commissaire aux apports de se prononcer) réside dans les échanges métiers qui vont se nouer entre les équipes de la startup et du corporate.
    • Apporter de la crédibilité industrielle : corolaire du point précédent, lorsqu’un corporate investit dans une startup c’est généralement parce qu’elle pense que ce qu’apporte cette dernière risque d’avoir un impact sur ses métiers, ça légitime donc la proposition de valeur imaginée, notamment pour aller chercher des VC « traditionnels » pour boucler la levée (double effet kiss cool !)

    L’amour du risque

    Comme son nom l’indique dans venture capital il y a venture, c’est-à-dire une part de risque. Ne prenez pas pour argent comptant les business plans des startups avec leur fameuse courbe en J qui creuse la perte les 2 premières années et qui font pêter les compteurs en termes de CA et d’EBITDA dans les années qui suivent. Regardez quand même si la valorisation des cash needs est réaliste, faites-vous une opinion sur les chances de réussite et suivez l’évolution des opérations dans le temps. Bref, gérez le risque mais ne vous enflammez pas sur le TRI et ne vendez pas du rêve à vos actionnaires et salariés. Une forte rentabilité ce serait plutôt the cherry on the cake.

    La vie des startups c’est risqué ça peut crasher à tout moment, connaître des crises de croissance, des divorces d’associés…c’est la vie.

    N’est-ce pas d’ailleurs pour insuffler une culture du risque et sortir votre entreprise de son confort que vous investissez dans des startups ?

    Le risque ça se gère aussi en diversifiant ses investissements. Vous pouvez par exemple réduire votre exposition en pariant sur le nombre, en investissant (aussi) dans un incubateur ou un accélérateur dont le business model est fondé sur une prise de participation dans les startups qu’il accompagne. Ça ne vous empêche pas d’investir en direct dans des startups que vous jugerez intéressantes.

    Et s’il y a un krach ? Il est possible qu’il y ait un assèchement du marché, que l’accès aux liquidités devienne difficile et que seules les entreprises rentables et auto-financées parviennent à traverser l’orage. Faudra-t-il liquider à ce moment-là votre structure de corporate venture et vous concentrer sur votre core business ? C’est la crainte exprimée par Jean-David Chamboredon. Espèrons que sur ce coup-ci il ait tort.

    Dans quelles types de startups investir ?

    Evitez la startup en concurrence directe avec votre core business : vous risquez de créer une confrontation trop dure et votre investissement ne se transformera pas en apport en innovation comme prévu initialement. Choisissez plutôt une activité connexe à ce que vous faites dans une logique d’enrichissement voire de diversification, ou bien une activité vous impactant en amont ou en aval dans une optique d’intégration de la chaîne de la valeur.

    Ce sera d’autant plus facile de générer des synergies entre vos départements métiers et les entrepreneurs.

    Surtout, ne vous accrochez pas trop à ce que fait ou projette de faire la startup à un instant T. A la faveur d’un mouvement de marché, d’une opportunité détectée, de feedbacks utilisateurs convergents, la startup dans laquelle vous avez investie peut pivoter en quelques semaines.

    Investissez plutôt sur des hommes, capables non seulement de poser une vision mais surtout de l’exécuter car, pour paraphraser Thomas Edison : « vision without execution is hallucination. »

    OK mais à quel moment faut-il entrer ?

    C’est comme vous le sentez et aussi en fonction de votre ambition et de vos moyens. Plus vous entrez tôt et moins ça va vous coûter cher upfront…et moins ça va être facile de construire des synergies opérationnelles. Par ailleurs le taux d’échec peut s’avérer particulièrement élevé sur la période des premiers pas et c’est aussi une période pendant laquelle le besoin de la startup sera surtout un besoin de mentoring plus qu’un besoin de cash.

    Il faut aussi avoir en tête qu’en « early stage » comme on dit, le risque de pivot évoqué plus haut peut être très important car c’est précisément le moment ou le concept s’affine au contact de la réalité.

    Il vaut mieux donc attendre un peu d’autant que si (et ce serait quand même mieux) votre investissement s’accompagne de la mise en place de synergies opérationnelles, il serait préférable que la startup soit en mesure de prendre la marée si le business explose.

    D’un autre côté si vous entrez trop tard non seulement il vous faudra investir un montant conséquent pour des cacahuètes mais surtout vous risquez de perdre tout l’intérêt d’être aux premières loges lors des tâtonnements du décollage pour finalement n’être que témoin d’une affaire qui roule.

    Le corporate venture au sein de la stratégie d’open innovation.

    Ne laissez surtout pas le sujet du corporate venture dans les seuls départements financier et innovation de votre entreprise. Tout l’enjeu c’est l’open innovation. Il convient donc d’impliquer les opérationnels afin qu’ils apprennent aux contacts des entrepreneurs d’autres façons de penser, de s’organiser, de créer, de se développer.

    Impliquez-les dès l’amont ! Il faut qu’ils participent à la phase de sélection d’opportunités, au due diligence et donc à la décision d’y aller.

    Comme en toute chose on reçoit d’autant plus qu’on a commencé par donner.

    Ah bon, donner du cash ça ne suffit pas ? Non ça ne suffit pas, et l’entrepreneur recherche davantage de son CVC. Ce qu’il attend avant tout ce sont des conseils ! Les VC évoluent d’ailleurs de plus vers le conseil. Dans un post récent sur le blog de Cap Horn, Guillaume Dupont notait que la montée en puissance de l’accompagnement était un vrai trend actuellement chez les VC.

    OK mais votre société n’y connaît rien en startuperie ! Ce n’est pas grave, adossez-vous à des experts en la matière, comme nous l’avons fait avec 1Kubator pour accompagner les startups de notre accélérateur corporate (dans lesquelles il nous arrive d’investir). Au-delà de ces sujets, votre entreprise recèle des talents reconnus avec des expertises métiers pointues, que ce soit dans vos services support (DAF, RH…) ou côté business. Vous imaginez ce que ça représente pour un entrepreneur ? Vous imaginez aussi ce que ça représente comme exposition à l’innovation pour vos collaborateurs ?

    Essayez ! c’est testé et approuvé dans la vraie vie !

    Comment je me lance ?

    Dites-vous bien que non seulement vous ne réussirez pas à tous les coups mais en plus qu’il y a de grandes chances pour que le premier essai ne soit pas concluant. Mettez-vous vous-même en mode start-up : test and fail and learn.

    Un peu de préparation quand même :

    • Identifiez les bons interlocuteurs en interne en veillant à exposer vos experts métiers.
    • Impliquez-vous dans la structuration du deal flow, cela vous permettra de découvrir le fonctionnement de l’éco-système, ses principaux acteurs, leurs attentes, leurs craintes vis à vis de vous.
    • Simplifiez les règles d’accès : le zèle de votre département juridique peut être un obstacle majeur. Ainsi par exemple va se poser l’épineuse question du pacte d’actionnaire. Faites simple dans vos exigences ! l’essentiel est la présence de clauses de tag along / drag along pour assurer vos conditions de sortie mais si vous prenez moins de 10% et que vous n’avez pas l’intention de suivre lors de la prochaine levée, ça ne sert pas à grand chose de pinaillier clause par clause sur le reste.
    • Créez une structure dédiée pour porter les investissements. Il ne s’agit pas nécessairement d’un fonds dans un premier temps.
    • Ne vous précipitez pas : testez la capacité de votre organisation à gérer un deal, n’oubliez pas que votre objectif n°1 dans un investissement est d’aider votre entreprise à se transformer.

    Le hub de BPI France liste toute une série de bonnes pratiques à garder à l’esprit pour pratiquer efficacement le corporate venture.

    Gouvernance

    L’enjeu n’est pas de présider aux destinées de la startup mais de l’aider tout en infusant de l’innovation chez soi. Prendre le contrôle de fait de la stratup serait d’ailleurs contre-productif puisqu’il s’agit pour votre entreprise de faire de la R&D.

    Dans un excellent article paru sur le site d’HEC, Hélène Löning signalait qu’un étude réalisée en 2000 aux Etats-Unis sur la première vague des CVC des années 90 (au siècle dernier, donc, ça ne nous rajeunit pas…) concluait qu’n dollar investi en CVC rapportait 3 à 4 fois plus qu’un dollar investi en R&D.

    Attention néanmoins aux effets de bord ! Des conflits d’intérêt peuvent apparaître si par exemple une startup dans laquelle vous aviez investi et avec laquelle vous aviez commencé à construire des synergies ne poursuit plus les mêmes buts que ceux pour lesquels vous l’aviez choisie. De la même manière, vos collaborateurs peuvent être tentés d’entraîner la startup sur la pente glissante de la sous-traitance. Il faut dans ces cas de figure siffler au plus vite la fin de la récré (notamment en rappelant que vous êtes minoritaire) et savoir mettre fin à ce qui ne fonctionne pas.

    L’alignement ne peut pas être éternel et ce n’est pas le but recherché, sauf en cas de sortie sous forme de rachat.

    Mais le rachat n’est qu’une option parmi d’autres et il peut y avoir d’autres formes de sorties. Je discutais récemment avec VC qui me disait que la principale qualité dans ce métier ce n’était pas de savoir investir mais de savoir sortir…

    Cette question se pose aussi pour le corporate. Ce n’est pas forcément très intéressant de se faire diluer au gré des levées successives. Vous n’avez pas non plus vocation à suivre à chaque fois tout en restant minoritaire. Sortir ne signifie pas faire comme si on n’avait jamais rien construit ensemble. C’est juste un moyen de récupérer ses billes pour aller investir ailleurs et éventuellement compenser des pertes ailleurs.

    Et chez les ETI ?

    La transformation digitale pénètre progressivement les entreprises de toutes tailles. L’open innovation en revanche est encore mal connue et le fait est que le corporate venture reste encore trop souvent l’apanage des grands groupes. Il est rare que des ETI mettent en place une stratégie d’investissement dans l’innovation (j’ai cette chance). Parfois un dirigeant de PME/ETI devient business angel à titre personnel ou bien l’entreprise investit dans une logique plus traditionnelle de M&A mais le capital risque corporate à des fins d’innovation reste une exception.

    Un bon moyen de pallier à ce manque serait de mutualiser les moyens dans une logique multi-corporate et de créer un fonds d’investissement alimenté par des ETI de secteurs différents et investissant dans des technologies à forte valeur de disruption, impactant tout le monde mais dans lesquelles chacun individuellement n’aurait pas les moyens d’investir : IoT, IA, blockchain…

    Les ETI sont souvent présentées à juste titre comme le fleuron du dynamisme économique français. Il serait dommage qu’elles passent à côté de l’opportunité du corporate venture.

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